Рекомендации по формированию финансовой стратегии ООО «Нормаль»
При разработке финансовой стратегии для ООО «Нормаль» необходимо обратить внимание на уровень дебиторской задолженности, величину управленческих расходов, свободные оборотные средства и эффект финансового рычага.
Можно предложить следующие мероприятия:
. Оптимизация дебиторской задолженности.
Рис.III.13. Динамика дебиторской задолженности
Важнейшим фактором, определяющим финансовое здоровье компании, является дебиторская задолженность. Так как за последние 2 года наблюдался довольно высокий уровень дебиторской задолженности, её необходимо снижать.
Снизить дебиторскую задолженность можно тремя способами [20]:
) провести переговоры по возвращению задолженности (телефонное взыскание) - это позволит, как показывает опыт, возвратить до 50% задолженности.
2) передать задолженность факторинговой компании. Факторинг - это форма финансирования предприятия под счета дебиторов. Последние, возникая в результате отгрузки товаров, скупаются так называемым фактором - финансовой фирмой, у которой имеется значительный опыт управления дебиторской и кредиторской задолженностями. Это позволит возвратить до 25% задолженности.
3) переуступка прав требования (продажа в коллекторское агентство) в случае злостного уклонения контрагента от исполнения своих финансовых обязательств перед данной организацией. Это позволит возвратить до 5% задолженности.
Таким образом, вышеперечисленные меры возврата дебиторской задолженности позволяют сократить объем дебиторской задолженности на 80 %.
В связи с этим увеличатся денежные средства в кассе, которые в дальнейшем могут быть использованы в целях, направленных на развитие предприятия. Также изменится структура оборотных активов: повышение величины наиболее ликвидных активов и сокращение величины быстрореализуемых активов.
. Оптимизация управленческих расходов.
Рис.III.14. Структура выручки за 2010 год
Так как управленческие расходы ООО «Нормаль» за 2010 год составили 19,9% от общей выручки, их необходимо оптимизировать.
Основные пути оптимизации управленческих расходов [18]:
) Сокращение численности административных подразделений.
Необходимо взглянуть по-новому на оптимальность структуры управления, штатное расписание. При пересмотре штатов административных подразделений необходимо оценить, кому и какого качества услуги оказывает тот или иной отдел, нельзя ли совместить его функции с другим подразделением. Примеры интеграции: финансовый отдел и бухгалтерия, отдел кадров и делопроизводства, сметно-договорной и производственно-технический, проектирования и подготовки производства. Зачастую остающиеся менеджеры и сотрудники сетуют на повышение нагрузки «фронт работ остался, а численность уменьшилась», хорошим контраргументом на это, то есть решением вопроса, является применение специализированного программного обеспечения, повышающего производительность управленческого труда.
) Требование скидок от поставщиков, коммерческих кредитов.
Подавляющее большинство организаций-поставщиков борются за сохранение клиентской базы и готовы к предоставлению различных скидок, безвозмездных коммерческих кредитов. Снижение стоимости услуг может доходить до 30%. Надо только инициировать такое снижение. Зачастую мы работаем с теми организациями, к которым привыкли, наладили личные контакты, но рынок любых товаров и услуг не стоит на месте. Поэтому периодически нужно пересматривать условия работы с поставщиками, параллельно осуществляя мониторинг рынка данной продукции.
) Передача отчуждаемых непрофильных функций на аутсорсинг, когда это выгоднее содержания собственных подразделений.
Любая строительная компания имеет основные и вспомогательные деловые процессы. Основные процессы обеспечивают получение прибыли - они есть суть существования предприятия - строительное, вспомогательное производство, механизация, проектирование и т.д. Обеспечивающие процессы в свою очередь поддерживают основную деятельность: секретариат, маркетинг, кадры, бухгалтерия, ИТ-подразделение, безопасность. Если учет административных затрат в компании организован в разрезе подразделений, есть реальные положения по отделам, описывающие их функции можно без особого труда сравнить обоснованность расходов на их содержание через запрос коммерческих предложений от фирм соответствующего профиля. Когда сравнение качество/цена показывает превосходство передачи вспомогательного процесса на подряд, к тому же информация, вращающаяся в нем не особо конфиденциальна, можно смело сокращать такое подразделение, оставив одного ответственного со стороны компании, который будет планировать и контролировать работу внешнего исполнителя. Практика показывает, что экономия при передаче функций управления на аутсорсинг может составлять 20-50%.
Похожие статьи ...
Общая оценка финансового состояния предприятия на примере ОАО Волжская генерирующая территориальная компания
Одной
из целей финансового анализа является оценка финансового состояния предприятия.
Поскольку финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью
показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых
средств, то в рыночной эко ...
Моделирование экономических процессов в отраслях АПК
СПК «Семисотка» - многоотраслевое предприятие. В хозяйстве развито
зерновое производство, виноградарство, животноводство, производство кормов и
масличных культур. Кроме того имеются подсобные предприятия - мельница,
пекарня, магазин, стройучасток. Вся полученная ...